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一般來(lái)說(shuō)，三年時(shí)間足夠判斷一件事情到底靠不靠譜。以一個(gè)吐槽的視角來(lái)說(shuō)，不一定對(duì)，但仍然能說(shuō)明一部分問(wèn)題。

醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展了四年，難有起色，難在商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略作用不清晰：1、在用戶增長(zhǎng)過(guò)程中注重資金效率；2、增加收入，逐步縮減虧損；3、極力在用戶增長(zhǎng)和收支平衡之間做好平衡。

這些本來(lái)理所當(dāng)然應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)、一步一步做的“基本功”都在醫(yī)生集團(tuán)爆發(fā)階段被忽略和拋棄——醫(yī)生集團(tuán)的存活期被不合理地拉長(zhǎng)了。

事實(shí)上，醫(yī)生集團(tuán)即使擁有很好的戰(zhàn)略管理計(jì)劃，但市場(chǎng)決策和運(yùn)營(yíng)管理卻很差。醫(yī)生集團(tuán)注重商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理本質(zhì)對(duì)資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)是一件好事。等到蟄伏期過(guò)去，資本市場(chǎng)回暖，真正貼近商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的醫(yī)生集團(tuán)會(huì)因?yàn)榻?jīng)得起市場(chǎng)的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)變得更強(qiáng)更健康，也會(huì)越做越強(qiáng)，也會(huì)給支持他們的投資人帶來(lái)豐厚的收益。

對(duì)任何一家醫(yī)生集團(tuán)而言，比政策或理念本身更珍貴的，是腳踏實(shí)地的經(jīng)驗(yàn)。很多時(shí)候國(guó)外的成功案例，可能僅僅只能作為一個(gè)方向上的指導(dǎo)，不是參照國(guó)外的醫(yī)生集團(tuán)路子就可以走出來(lái)的?；谥袊?guó)的國(guó)情，文化、市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)習(xí)慣等等的不一樣，在醫(yī)療市場(chǎng)上做什么、怎么做，有時(shí)候還是需要醫(yī)生集團(tuán)自己去摸索。現(xiàn)在正是思路更新、重新規(guī)劃如何活好的關(guān)鍵時(shí)期。

顯而易見，現(xiàn)今醫(yī)療市場(chǎng)上技術(shù)成熟且水平穩(wěn)定的醫(yī)生集團(tuán)幾乎沒有?，F(xiàn)今行業(yè)觀察也僅僅是從技術(shù)角度來(lái)看醫(yī)生集團(tuán)，大多數(shù)醫(yī)生集團(tuán)并不能直接面對(duì)診療服務(wù)，只不過(guò)都只是作為流量入口而存在。在產(chǎn)品層面，技術(shù)層面，市場(chǎng)層面缺少運(yùn)營(yíng)和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和更深層次的思考，主要還是為了融資。特別是那些所謂高估值，但商業(yè)模式不成立的的“偽醫(yī)生集團(tuán)”。至少現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，已經(jīng)幾乎沒有想投資的資本還有興趣繼續(xù)跟進(jìn)了。

醫(yī)生集團(tuán)能否成為行業(yè)一個(gè)很高頻的場(chǎng)景，整個(gè)進(jìn)化的契機(jī)是考驗(yàn)其技術(shù)團(tuán)隊(duì)研發(fā)新的產(chǎn)品策略實(shí)力，包括核心技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)以及運(yùn)營(yíng)維護(hù)管理團(tuán)隊(duì)怎樣以高品質(zhì)、更具性價(jià)比的產(chǎn)品對(duì)標(biāo)市場(chǎng)需求。

誠(chéng)然，阻礙醫(yī)生集團(tuán)成長(zhǎng)最迫切的阻力不是市場(chǎng)上的博弈、不是政策的變化，而居然是商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的瓶頸，及其業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)專業(yè)度核心力量背后擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富、戰(zhàn)力強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，包含設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、管理這些高精尖的技術(shù)活。且能堅(jiān)守兩個(gè)“正確”方向：一個(gè)是如何拓展新消費(fèi)場(chǎng)景，另一個(gè)是怎樣挖掘泛醫(yī)療健康潛力。

事實(shí)上，現(xiàn)今不少醫(yī)生集團(tuán)做資源管理輸出場(chǎng)景中，處在靠實(shí)體醫(yī)院做拐杖的輕資產(chǎn)配置階段。以入駐公立醫(yī)院形式的醫(yī)生集團(tuán)來(lái)看，其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的空間并不大。這種輕資產(chǎn)商業(yè)模式能夠做得到又看得見的增量利益，或有成長(zhǎng)性的利益，至今尚不能可期。因?yàn)槎鄶?shù)醫(yī)生集團(tuán)之間戰(zhàn)略目標(biāo)、資產(chǎn)底盤、資金實(shí)力、業(yè)務(wù)重心都有不同的體現(xiàn)，利益體現(xiàn)在項(xiàng)目數(shù)量和進(jìn)攻力度上，缺失一種成本更低的技術(shù)架構(gòu)。這就像一日用三餐一樣，無(wú)論去哪家餐廳，都不如自己做飯更實(shí)惠。

長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，醫(yī)生集團(tuán)需要開發(fā)一套自己的技術(shù)架構(gòu)，并不斷對(duì)架構(gòu)的Bug 形式翻新，這才是最經(jīng)濟(jì)的。唯有這樣，才能真正讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)生集團(tuán)在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值，有望憑借自身品牌價(jià)值，聚焦在最具含金量的業(yè)務(wù)上，為其在醫(yī)療服務(wù)差異化市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大份額、增強(qiáng)品牌認(rèn)可度，要做就做別家醫(yī)院沒做過(guò)的事情。

醫(yī)生集團(tuán)商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理核心驅(qū)動(dòng)力，一定在于技術(shù)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)。如何找到新的驅(qū)動(dòng)力，這決定了醫(yī)生集團(tuán)是曇花一現(xiàn)還是逆流而上。比如，“個(gè)性化醫(yī)療”象征的“精準(zhǔn)”“高效”“智慧”使其成為改變醫(yī)療行業(yè)現(xiàn)狀的有效切入點(diǎn)。個(gè)性化醫(yī)療的意義在于，將人體化整為零，把對(duì)“人體”精確的診斷改換成對(duì)“器官”的精確診斷，提供更有效、更有針對(duì)性的治療。

比如，研發(fā)出更多的以前行業(yè)場(chǎng)景當(dāng)中那些醫(yī)療服務(wù)問(wèn)題沒法解決的協(xié)助性產(chǎn)品。智能導(dǎo)診與患者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，智能監(jiān)測(cè)設(shè)備幫助患者進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)的追蹤和個(gè)性化定制等。做大醫(yī)院也在做的事情，這樣對(duì)資源和資本也是一種浪費(fèi)。

從醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展階段來(lái)講，幾乎都有著類似的思維，以擁有的醫(yī)生資源成為公司輸出的產(chǎn)品之一，也在為合作醫(yī)院貢獻(xiàn)技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，打通B端與合作醫(yī)院之間的連接，自以為本身的商業(yè)模式似乎沒那么重要，其實(shí)是對(duì)生態(tài)布局缺少清晰的輪廓，未能意識(shí)到醫(yī)生集團(tuán)資源價(jià)值供應(yīng)鏈本身的價(jià)值，致使各個(gè)項(xiàng)目部門自行其道，完全缺少任何的溝通和協(xié)作，內(nèi)部管理當(dāng)中的一潭死水嚴(yán)重內(nèi)耗，是一個(gè)“羊毛出在豬身上”典型的案例。談什么情懷和態(tài)度，祈求醫(yī)生集團(tuán)如何引爆行業(yè)創(chuàng)新，只能是空中樓閣罷了。

另外，這兩年過(guò)度的醫(yī)生集團(tuán)資本炒作，只能是給資源錯(cuò)配帶來(lái)的一個(gè)麻煩。投資方選誰(shuí)都有可能賠錢，即使選擇喜歡把自己塑造成一個(gè)醫(yī)生集團(tuán)愿景家的醫(yī)生集團(tuán)，未必會(huì)有自洽的價(jià)值考量，賠了或許還給資本留個(gè)名氣在。

對(duì)于現(xiàn)今大多數(shù)醫(yī)生集團(tuán)來(lái)講，真正重要的是在活著的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，都是通過(guò)現(xiàn)成的技術(shù)和市場(chǎng)，精準(zhǔn)捕獲流量，迅速進(jìn)行資源配置，以最快的速度在細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行垂直運(yùn)營(yíng)，占領(lǐng)市場(chǎng)，但都沒有創(chuàng)造出真正的行業(yè)壁壘；自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生誕生的醫(yī)生集團(tuán)也更多依賴于講故事拿融資，做大規(guī)模體量謀求上市，但也沒有真正在推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步上創(chuàng)造出多少價(jià)值。

靠融資，不是靠技術(shù)生產(chǎn)力驅(qū)動(dòng)醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展的，到最后還是會(huì)變成一個(gè)資本的游戲。你能做，別人也能做。所不同的只是到底是誰(shuí)的資本。

對(duì)于進(jìn)場(chǎng)較晚的醫(yī)生集團(tuán)而言，什么時(shí)候進(jìn)場(chǎng)并不重要，最終比拼的還是背后的資源。新近成立的多數(shù)醫(yī)生集團(tuán)，沒有孰優(yōu)孰劣，只有合不合適。事實(shí)也證明，頭部醫(yī)生集團(tuán)創(chuàng)始人多擁有巨頭工作背景。醫(yī)生集團(tuán)創(chuàng)業(yè)，是普通醫(yī)生無(wú)法參與的，這里不是能力和創(chuàng)意的戰(zhàn)場(chǎng)，而是資本的戰(zhàn)場(chǎng)。

在醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展節(jié)點(diǎn)的創(chuàng)新路徑選擇中，資本擁抱了短平快的商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)，最終也讓醫(yī)生集團(tuán)擁有了短平快的生命力。最終卻容易走入這樣的困境，市場(chǎng)進(jìn)入瓶頸，燒錢不見盡頭，而盈利遙遙無(wú)期。這背后是資本的短視，是創(chuàng)業(yè)者的浮躁，是“彎道超車”的自我迷醉。

顯然，這種炒作是不利于醫(yī)生集團(tuán)靜下心來(lái)踏實(shí)發(fā)展，要堅(jiān)持把手上能做的技術(shù)積累，人才積累和品牌積累與市場(chǎng)相符合的價(jià)值鏈核心端做好，能以輕量成本置換到頂級(jí)資源，不失為一筆劃算的商業(yè)價(jià)值。